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Ideas Japan Life

528回目:VUCA(ブーカ)

VUCAとは

  • V olatility(変動性)
  • U ncertainty(不確実性)
  • C omplexity(複雑性)
  • A mbiguity(曖昧性)

この四つの頭文字をとって作られた単語。

一言でいうと「予測不能な状態」を意味する。

この言葉は、2010年代に入って以降、世界の経済界各所で「VUCAの時代」が到来したといわれるようになった。

VUCA時代

10年前、SNSはmixiが席巻。

当時の大学生はこれにハマり、友人に紹介文を書いてはお互いを褒めあい、突然登場したFacebookには本名で登録することに抵抗感を感じ、どうやらLINEというアプリが連絡が取りやすいからダウンロードしてみようか。。

そんな時代だった。

そして、たった10年で、

ただの友達と繋がるサイトだったFacebookが、商売のプラットフォームとなり、仕事でラインを使うことが当たり前となり、さらにはコロナウイルスを発端として、LINEでビデオチャットをすることが、日常の当たり前の仕事スタイルへと変化した。

ただのアプリが、インフラとなった。

誰がいまの世の中を予想したことだろう。

そんな予測不能な社会が到来している今の時代に、働き方や組織のあり方、経営などの方針に関わる考え方の一つとして誕生した。

そもそも未来の予定や予測を立てることに、果たしてどれ程の意味があるのか?

そんな問いの中で生まれたVUCAという新しいビジネス用語と共に、それに呼応するべき行動様式である、

OODAループ

を紹介する。

1. Volatility(変動性)

変化の量・質が予測不可能な状態のこと。たとえば、

  • IT技術の進展によりどれだけコモディティ化するか
  • 環境問題によって業界規模がどれだけシュリンクするか

2. Uncertainty(不確実性

過去には予測不能だった事柄、たとえば、

  • 地球温暖化に伴う気候変動
  • 新型インフルエンザやコロナウィルスなどの未知の疫病
  • 終身雇用制度の終焉
  • 副業解禁など

3. Complexity(複雑性

  • SNSやインターネットにおける個人の発信力が高まる
  • 個人がさまざまなコミュニティや組織と接点を
  • GAFAのように、業界を越境するIT企業も増加
  • 業界同士の壁が薄れるている

4. Ambiguity(曖昧性)

  • Volatility(変動性)、Uncertainty(不確実性)、Complexity(複雑性)が組み合わさることによって、因果関係が不明、かつ前例のない出来事が増え、過去の実績や成功例に基づいた方法が通用しない曖昧性の高い世界へ

OODAループとは?

VUCAの時代を生き抜くためには、OODAループという思考法が必要不可欠。

OODAループとは、アメリカのジョン・ボイド氏が提唱した理論で、

  • Observe(観察)
  • Orient(状況判断、方向づけ)
  • Decide(意思決定)
  • Act(行動)

の頭文字をとった言葉、

先の予測ができない状況でも、成果を出す意思決定方法としてビジネスシーンではつかわれている。

日本では、主にPDCAサイクルが用いられるが、

PDCAサイクルとOODAループの決定的な違いは、

「前提条件」

PDCAサイクルは、

あくまで想定外の出来事が起きず、状況が変わらないことを前提としたフレームワーク

であり、現状を打破し革新する、先読みできない事態を進む際には有効な手法ではないのに対し、

OODAループは、

人間的要素を重視する、汎用性の高いフレームワークで、戦略や手順よりは機動性や柔軟性のある思考法。

VUCAで変わる組織・人事のあり方・働き方

VUCAの時代では、具体的に、組織、従業員、人事はどのように変化し、またどのような変化を求められるか。

従業員の変化

変化をチャンスと考える

VUCAの時代では、過去の成功事例、実績に基づいた戦略は通用しない。常に変化し、自らを成長させていく力が必要になる。変わることを恐れずに、面倒くさがらず、チャンスと捉える姿勢が大切である。

自身も含めた多様な働き方の実践

ダイバーシティー&インクルージョンが推進されているように、今後、外国人労働者、またシニア世代、現役ママの活用など、多様なバックグラウンドを持った人と接し、コミュニケーションをとる機会も増えるだろう。自分自身も含め、テレワーク、時短勤務、子連れ出勤など、常に新しい働き方を実践し、相互理解を深めることが大切である。

業界を越境した柔軟な思考

終身雇用の時代は終焉を迎え、常に環境が激変する昨今では、従業員一人ひとりが異業種の人と交流し、思考の柔軟性を高めることが重要です。他の業界で得た知識をまた自分の業務に持ち帰り、活用し循環を作ることが求められるだろう。

経営者の変化

ビジネスモデルに依存しない

画期的なビジネスモデルに頼ることは、短期的には市場においてオンリーワンの地位を築けるかもしれませんが、ITやAIなどによってコモディティ化されてしまう。ビジネスモデルに安易に依存するのは危険。先の読めない中では、企業の進むべきビジョンを明確にすることが大切です。今何が求められているかではなく、「どんな世界を作りたいか」を追求することが重要である。

トライアンドエラーを重視する

VUCAの時代では、計画にかけている時間はありません。せっかく良い事業計画ができても、気がついたら競合が先に開発を済ませていた、市場ニーズがなくなっていたということにもなりかねない。シナリオや計画を必要以上に策定せず、プロトタイプを作り市場に出すことで、市場環境を読みながら、正しく軌道修正が必要である。

アジャイル型組織へ

組織の意思決定を遅くしてしまう原因の一つが、ウォーターフォール型の組織体制です。上司の判断待ちにならないよう、従業員の意思決定を尊重するアジャイル型組織を形成する。

アジャイルは、英語で「俊敏」「機動性のある」という意味を持ち、つまりアジャイル型組織とは、迅速な意識決定、そして素早い改善サイクルを回せるフラットな組織ということ。アジャイル型組織では、現場に権限を与えることが重要で、そもそもの失敗や軌道修正を容認します。失敗を否定し責めることなく、カルチャーとして育てていくことができるか、これが定着のカギになります。 

人事の変化

経営と現場の橋渡しに

経営者と現場の間に立って、人事業務を執り行うCHO/CHROという役割が、ベンチャー企業を筆頭に増えているように、VUCAの時代では、フレキシブルに動ける”緩衝材”のような人事が求められます。人事業務はもちろん、経営の基礎知識、人事分野から経営課題を発見し、プロフェッショナルな提案が期待される。

強いリーダーシップ

従来の人事業務は、バックオフィス的な人材マネジメントが主でしたが、変化の激しい環境下では、企業のビジョンを達成するために、現場を変革する強さが求められます。経営のビジョンをブレイクダウンし、それを明確な方向性でもって遂行するグリット力も必要になる。

予測できないからこそ、確固たるビジョンで”前に進む強さ”を

VUCAの時代で、全く先が予測できないのは、どの企業も同じ。予測できないからと、ビジョンやシナリオを放棄するのではなく、明確なビジョンを掲げ、それを実現する強さを持つことがこれからは重要なのではないか?

さて、我々は何をするべきか

  • 考えてるなら、さっさと動け
  • 動きながら考えろ
  • 想定外が起きると思って進め
  • 失敗は存在しない、その代わり軌道修正は意識しろ
  • 吸収しろ、情報は古くなる
  • 硬くなるな、変化し続けろ
  • ゴールは何か。ビジョンをもて

こんなところかもわからんが、

とにかく、行動あるのみってことか!

ストレスは腰を重たくする。前向きな気持ちを妨げる。

なら、ストレスを無くすためには?

そう、、それは、テストステロンホルモン。。

つまり、、筋トレってことか。。

私、ふざけて言ってないです。

マジで筋トレは仕事を効率化させる。

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